Gestão de Competências ou Produção de Homens de Lata?
O modelo de gestão por competências ainda é algo a ser seguido? Será que este modelo, assim como outros, chegou ao seu esgotamento ao se tornar mais um modelo que segue algo como uma linha de produção de pessoas mecanizadas? Como podemos padronizar e ao mesmo tempo fazer diferente? É sobre disso que vamos falar neste nosso artigo.
O modelo de gestão por competências
Durante a crise de 29, o governo americano necessitava de critérios objetivos para cruzar os solicitantes de seguro desemprego com as vagas em aberto pelas empresas. Quando o match não era possível, os desempregados podiam ter acesso ao benefício financeiro.
Assim nasceu o modelo de gestão por competências, que foi sendo aprimorado e seu uso foi sendo popularizado em empresas do mundo todo, assim com no Brasil.
O modelo parte do princípio de que o colaborador precisa ser competente para executar determinada atividade, ou seja, ele precisa ter os conhecimentos necessários, desenvolver as habilidades práticas e ter a atitude ideal para executar a atividade e obter os resultados esperados. É o famoso CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), que depois foi acrescido de um R ao final e se tornou CHAR (que geram Resultados).
Qual o objetivo do modelo de gestão por competências?
O objetivo deste modelo é o de dar clareza aos colaboradores sobre o que a empresa valoriza e possibilitar um desenvolvimento mais certeiro, que dê mais resultado tanto às pessoas quanto à empresa. Por exemplo, a partir de um resultado indesejado, analisamos se a causa foi a falta de conhecimento, a falta de habilidade ou a falta de atitude e, com isto, conseguimos desenhar planos de desenvolvimento específicos que contribuirão com o atingimento do resultado esperado.
Outro grande benefício da gestão por competências é permitir que avaliações sejam feitas de forma mais justa, com critérios claros que tornam os colaboradores comparáveis, trazendo pragmatismo ao processo de avaliação.
Gestão por competências: Linha de produção de homens-de-lata
O que acontece é que o pensamento linear que está por trás desta abordagem considera que há uma única fórmula de sucesso para a organização e que todos os colaboradores devem se adequar nesta fórmula. Num processo seletivo, por exemplo, os candidatos que aderem melhor à fórmula são os preferidos. A partir das avaliações é possível concluir que alguns colaboradores tem alguns GAPs em relação à fórmula, logo programas de treinamento e coaching são desenvolvidos para suprir estes GAPs.
Com isto, uma das consequências que a abordagem de competências pode trazer é justamente uma produção serial de homens de lata: pessoas iguais, que pensam, solucionam problemas, inovam e agem… sempre da mesma maneira! Como são valorizados pelo seu nível de aderência à fórmula de sucesso da empresa, os colaboradores se empenham para serem cada vez mais iguais e, aqueles que não conseguem entrar para o exército metálico, saem da empresa ou são saídos por ela.
Sem sombra de dúvidas, a gestão por competências permitiu grandes avanços nos processos de RH. O que estamos questionamos é o uso indiscriminado e generalizado desde modelo, que leva ao desprezo de uma das partes mais ricas do ser humano: a diversidade. Este é um tema de extrema importância para as organizações, que toca diversas bandeiras e que deve incluir na sua pauta a valorização da diferença de pensamento, de sentimentos e de atitudes.
Como fazer diferente?
Algumas possibilidades estão surgindo para complementar ou até mesmo substituir o modelo de competências. Por exemplo, avaliar com base em core competencies, com base nos valores da empresa, com base nos resultados entregues e nas características individuais percebidas de forma livre (sem referência comparativa), dentre outros.
O desafio é separar o essencial, aquele “como fazer” que a empresa não deve abrir mão, pois representa a sua cultura, do dispensável, que apenas força a linha de produção dos homens de lata, sem agregar nada para o resultado. (veja nosso artigo sobre o RH de Lata para mais informações sobre tecnologia na indústria 4.0 vs. encontrar o coração )
Percebemos também uma tendência para o uso de modelos menos estruturados, que trazem mais autonomia e responsabilidade para os colaboradores e que se baseiam no autoconhecimento. Enquanto o modelo de competências prediz resultados com base no que aquele colaborador fez no passado, o autoconhecimento prediz resultados com base no potencial interno, no autodomínio e na possibilidade de flexibilização para o desenvolvimento de novas formas de pensar, sentir e agir.
Autoconhecimento é a chave!
Neste quesito, poucos sistemas de autoconhecimento são tão poderosos quanto o Eneagrama. O Eneagrama descreve como 9 Tipos de Personalidade funcionam e suas formas de desenvolvimento. Com este sistema é possível compreender diferentes manifestações de uma mesma competência, ampliando o olhar de que diversos caminhos podem levar ao atingimento dos resultados e que estes caminhos podem ser mais naturais, agradáveis e felizes para os colaboradores envolvidos.
Por exemplo, um Tipo 8 que exerce a liderança com muita energia e foco no que tem que ser feito pode ser um líder tão eficaz quanto um Tipo 9, que exerce a liderança pela inclusão das pessoas e consenso de opiniões. Agora, imagina se o único estilo de liderança valorizado pela empresa fosse o Tipo 1, que lidera pela regra e pelo exemplo. Quanto de energia os líderes 8 e 9 teriam que gastar para se adaptar a este estilo de liderança? Além disso, eles provavelmente não gerariam tanto resultado quanto seria possível se aplicassem o seu próprio estilo. Isto não quer dizer “aceite-me como eu sou”, mas sim “se ser quem eu sou gera resultados sustentáveis, porque não ser quem eu sou?”. Autoconhecimento possibilita flexibilizar a atuação nos diversos papéis, respeitando e valorizando o que cada colaborador traz de melhor para a organização e promovendo a diversidade.
